3X Brevet, Affärsmannaskap – Del 2

Vad är affärsmannaskap? I del 1 i vårt blogginlägg på temat affärsmannaskap så talade vi om att ledarskap och medarbetarskap är ”kommunicerande kärl”. Gott ledarskap utvecklar medarbetarskapet och omvänt gott medarbetarskap utvecklar ledarskapet. Med affärsmannaskap menas att såväl ledare som medarbetare fullt ut förstår företagets mål, utvecklar sin kompetens och motivation för att bidra och därigenom kan ta bättre beslut samt vidta mer verkningsfulla åtgärder för att påverka kassaflöde och lönsamhet.

Affärsmannaskap 1.0. Den mest grundläggande nivån i affärsmannaskapet är att alla i företaget förstår hur ett företag tjänar pengar dvs. i grunden ska kunna läsa och förstå resultat- och balansrapporter. Detta kallar vi affärsmannaskap 1.0.

Affärsmannaskap 2.0. I affärsmannaskap 2.0 handlar det inte om att förstå hur ett företag i allmänhet skapar kassaflöde och lönsamhet utan hur just vårt företag, med det sätt vi bedriver verksamheten på och med våra affärsmodeller, skapar kassaflöde och lönsamhet. Alltför ofta finns denna förståelse bara på ledningsgruppnivå i företaget och inte alltid där heller när det gäller samtliga roller i en ledning.

Affärsmannaskap 3.0. I affärsmannaskap 3.0 vidgas fokus från mina egna beslut som individ, eller våra beslut och åtgärder i den funktion som vi tillhör, till företaget som helhet, dvs. det tvärfunktionella perspektivet på verksamheten.

I modell 2.0 kan fortfarande människor och grupper arbeta i sina ”stuprör”, i sina egna funktioner, utan att beakta helheten i företagets affärsprocesser. I 3.0 är hela företaget och det tvärfunktionella i fokus, dvs. vi har även installerat ”hängrännor” som kopplar ihop verksamheten på ¨tvären¨. Individer och grupper kan nu ta bättre beslut och vidta mer effektiva åtgärder då de nu förstår hur ”alla pusselbitar passar ihop”. På så sätt ökar företagets totala prestationsförmåga.

I affärsmannaskap 3.0 är typiska frågor följande: Vi har vunnit en ny kund i segmentet ”Kundanpassat & Monterat”, och för första gången på den amerikanska kontinenten i en ny valuta: Hur kan vi på bästa sätt klara av att serva kunden och samtidigt nå våra företagsmål? Vi behöver höja servicegraden mot kunderna i affärsmodell ”Turn-key”: Vad kan varje funktion och avdelning bidra med och vilken är bästa totallösningen?

Att bjuda in till tvärfunktionella diskussioner leder till bättre och mer innovativa lösningar än att jobba i ”stuprör”. Naturligtvis används 2.0 och 3.0 sida vid sida beroende på situation. Beslut och åtgärder för vissa situationer påverkar inte andra delar i företaget, eller bara marginellt, och då räcker modellen för 2.0. Men för att kunna avgöra hur åtgärderna, funktionella eller tvärfunktionella, ska utformas i varje enskild situation behöver affärsmannaskap 3.0 vara uppnått.

I 3.0 blir även en konsekvens att fakta blir roligt. Att ställa tuffa frågor och att ”vända på stenar”, att titta på utfallet, komma in i en kontinuerlig lärprocess och arbeta med ständiga förbättringar blir en motivationsfaktor. Inom Lean-metodiken finns flera användbara metoder och verktyg för detta.

Behöver alla i företaget ha samma nivå på affärsmannaskapet? Alla behöver det affärsmannaskap som krävs i den roll man har. Viktigt är att inte för snävt definiera vilken typ av beslut och åtgärder olika roller tar. Erfarenheten visar att individer oftast tar beslut och vidtar åtgärder som går utanför den formella rollen. Detta är säkert bra i de flesta fall. För snävt definierade roller gör att ”saker faller mellan stolarna”. Dessutom skall många kunna delta och agera tvärfunktionellt.

Ofta befordras medarbetar enligt modellen ¨bästa säljare¨, ¨bästa lagerarbetare¨ eller från någon typ av expertroll till en chefsroll. Detta är inte alltid framgångsrikt, men när det görs så behöver individens affärsmannaskap utvecklas och anpassas till den nya rollen. Nyanställda behöver också integreras i affärsmannaskapsgemenskapen.

Är man inte affärsmannamässig en gång för alla? Varje gång företaget ändrar i värdekedjan, adderar eller förändrar affärsmodeller eller sätter upp nya typer av mål måste affärsmannaskapet utvecklas. Digitalisering och globalisering innebär också att detta sker allt oftare i företag.

Är det skillnad på större och mindre företag? Jim Collins har visat att tillgången på information för medarbetare i olika företag inte skiljer sig nämnvärt. Slutsatsen blir då att skillnaden ligger i människors individuella och kollektiva prestationer och i hur information används. Allt vi gör i en verksamhet är ju till syvende och sist att förädla information och på basis av denna förädlade information besluta och åtgärda. Att inte göra detta i tillräcklig omfattning eller med tillräcklig kvalitet kan ytterst handla om företagets konkurrenskraft och överlevnad. Affärsmannaskap är en viktig och många gånger helt avgörande faktor kopplat till hur framgångsrik verksamheten blir i en globaliserad värld med allt tuffare konkurrens.

Individers och gruppers prestationer och effektivitet. Det som görs i företag görs av individer och grupper. Enskilda individer ”möts”, för att hantera en situation, och förenar sina kunskaper och förmågor. När det sker löser inte bara gruppen uppgiften i linje med företagets mål utan utvecklar samtidigt den kollektiva kunskapen och förmågan, så att i nästa situation resultatet blir ännu bättre.

Att mötas handlar inte i sig om det fysiska mötet eller videomötet. Det handlar om ifall människor med olika roller, med olika kompetenser och olika erfarenheter kan mötas på ett sätt, oavsett mötesform, så att de delar och sammanför varandras kunskaper och erfarenheter på ett sådant sätt att de gemensamt kan komma fram till effektiva och innovativa beslut samt verkningsfulla åtgärder. Att mötas på detta sätt blir allt viktigare. Vi lever i en kunskapsekonomi med allt högre grad av specialisering, även på individnivå, och i allt mer decentraliserade strukturer inte minst förorsakad av globaliseringen.

Grupper kan vara mer eller mindre utvecklade och mogna. Grupper kan utvecklas, men även stanna på en viss utvecklingsnivå. Det visar sig att väl utvecklade och mogna grupper ägnar 76 % av diskussionerna åt uppgiften medan i mindre utvecklade grupper ägnas bara 38 % av samtalet åt uppgiften, resten ägnas åt relationsorienterade frågor. Grupper behöver således tydliga mål, bra ledarskap och en stödjande organisatorisk omgivning för att fungera. Affärsmanskapet är ett utmärkt instrument att använda som chef och ledare för att realisera detta.

Hur göra? Visst finns det metoder och verktyg av olika slag, men att träna organisationen i affärsmannaskap gör man inte genom att skicka människor på kurs utan detta är ett ständigt pågående arbete där chefer och ledare i vardagen tar på sig tränarens roll och arbetar utifrån sin egen kunskap och erfarenhet. Därutöver behöver företagets utbildnings- och internkommunikationsinsatser till stor del allokeras till detta område för att förstärka och stötta processen. Det ofta använda påståendet att ”personalen är vår viktigaste resurs” ges ett meningsfullt och reellt innehåll när man arbetar med att utveckla affärsmannaskapet.

Till sist. I svenska företag har vi en öppen och icke-hierarkisk kultur som i det närmaste skapar idealiska förutsättningar att arbeta med förbättringar och tvärfunktionell utveckling. Detta faktum, och ovanstående beskrivning av affärsmannaskapet som ett bra exempel på hur ledarskap och medarbetarskap kan utvecklas och gå hand i hand, gör att förutsättningar finns för att höja de flesta verksamheters prestationsnivå radikalt.

” Ultimately, leadership is not about glorious crowning acts. It’s about keeping your team focused on a goal and motivated to do their best to achieve it. It is about laying the groundwork for others’ success, and then standing back and letting them shine.” / Chris Hadfield, Kanadas första astronaut i rymden.